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十堰(襄阳/荆州)TS16949认证失败原因解析
十堰(襄阳/荆州)TS16949认证近年来也有推行失败的,一阶段审核的时候就因为文件不合格被推迟二阶段审核的。分析原因主要集中在:
1.   没有采用过程方式建立体系;
2.   厂家或顾问不知道使用章鱼图分析COP、SP、MP;
3.   没有分析、定义相关过程的绩效指标,更谈不上累积12 个月的绩效指标和趋势。
4. 所建立的体系没有考虑顾客的特殊要求,应明确:目前顾客有那些?顾客有与ISO/TS16949:2009 有关的要求吗?有那些收集渠道或方法?收集后如何与体系相结合?

代号
名称
输入
输出
C1-1
顾客提供产品流程
顾客提供产品的协议
按照要求管制顾客提供的产品
C1-2
顾客特殊要求流程
顾客特殊要求的接收客户提供的图纸技术协议
按照公司规定等效符号执行顾客特殊要求控制计划、作业指导书、FMEA 等顾客特殊要求的培训记录涉及特殊特性的控制图和过程能力统计
C2-1
成本估算报价流程
满足报价的各种信息顾客样品图纸、技术要求、工艺定额、工装模具费用估算
报价表及相关资料
C2-2
合同评审流程
顾客采购要求及协议
有能力按顾客要求进行合同签订、合同评审表
C3-1
项目策划管理流程
顾客提供的图纸、资料、试验规范
开发出符合顾客要求的产品和过程顾客核准的PPAP 资料
C3-1-1
设计控制流程
设计开发指令单,设计目标
相关的产品图纸及相应资料,
C3-1-2
样件试制流程
样件试制的图样,样件控制计划
样件检验测试的记录,评审记录;确定的产品图纸及相应资料
C3-1-3
设计失效模式及后果分析流程
新产品开发的APQP 计划表,FMEA 框图和极限条件
确定DFMEA 风险数RPN 值,以及优先改进的项目和措施
C3-2
产品质量先期策划管理流程
顾客提供的图纸、资料、试验规范
开发出符合顾客要求的产品和过程顾客批准的PPAP 资料
C4-1
生产件批准流程
客户关于提交等级、期限、资料的要求
顾客批准的PPAP 资料
C5-1
生产过程控制流程
生产计划、客户订单、控制计划
制造出合格的成品、过程控制和检验试验记录
C5-2
控制计划管理流程
PFMEA 、过程流程图
产品过程控制计划表
C5-3
工艺控制流程
控制计划
产品工艺检查质量卡片、
C5-4
关键工序及特殊过程控制流程
关键工序点及特殊过程明细表
控制图及作业条件记录表
C5-5
统计技术管理流程
各种数据资料、报表的收集
 SPC 控制图、因果图、排列图、趋势分析图
C5-6
过程失效模式及后果分析流程
确定后的过程流程图
确定PFMEA 风险数RPN 值,以及优先改进的项目和措施
C6
包装、交付控制流程
客户订单及交货期等要求
按照订单准时发货到顾客处

 
5.公司高层主管(所有经理级)未能投入关心:
                TS16949:2009并非单纯的质量管理体系,事实上应该说是管理体系的推动,从流程模式(过程模氏)与衡量指标的推动,可看出相当于公司流程重组与目标管理的推动,如此重大的要求,若高层管理者与所有经理人不能关心与支持,绝对不可能成功.过去ISO9000 QS9000 时指派QA 经理负责,各部门各指派一位中层人员来推动,部门经理与总经理直到审核前再了解状况的做法完全不够.
6.验证范围必须要能追溯至汽车厂的供应炼一环,而非维修或售后市场,若否,根本不能勉强做TS16949 之验证评审.这一点应该是顾问公司或验证公司的业务必须要说明的,但毕竟业务行为常常会模糊化,结过果会造成不能结案.特别是像有些公司,主要的客户与大部份的业务量都非汽车厂,这一方面的沟通会更加复杂,务必要在一开始时公司&顾问师&验证公司三方会商,否则会造成即使TS16949 的推动很顺利且做得不错,但依然不能评审.与验证公司验证部门事先沟通这一点,一定要在事先做.
7.    旧关观念的突破,我们的经验是,完全空白的公司其实比较好辅导,反而有些公司已有质量体系结果很难推动,因为过去体系推动时做假,或不落实.事实上TS16949 就条款与手册的角度而言与QS9000 变化不大,变化大的是审核方式, 除非验证公司甘冒被注消停权之风险,否则,不落实的做法必然失败.
9.    QS9000 五大册之要求未落实(APQP,MSA,SPC,FMEA,PPAP), 大部分的上课只能增加知识,并不代表能做正确.上课必须结合可操作性,特别是MSA 已改为第三版,以线性与计数型量具分析为例,即始了解,事实上很难手工计算操作, 若无计算机辅助,机乎肯定算不出,遗憾的是绝大部份的顾问公司即使可提供R&R 第三版的电子表格,线性与计数型量具分析,确无法提供(本公司已完成包含APQP MSA SPC 之程序)
10. TS16949 的建立,程序文件的编写事实上是最不成问题的部份,最困难的,是流程图的明确与实际的一致性,最后才依据流程图修正程序文件,程序文件只是流程的文字说明.但大部份公司正好相反.
11.  衡量指针不能衡量流程的有效性,而只是质量目标细化的展开(做到这部份只是符合QS9000),与平衡计分卡的精神不符.事实上衡量指标的概念来源于平衡计分卡,只是较为简化,此一部份可参考FORD QOS & AIAG BOS.
12.        辅导过程中,顾问师对每一次所指导的问题如何有效的跟催.这一点非只靠管理代表一人努力即可,管理代表&顾问师与公司高层的沟通与获得支持是主要的关键核心.
 
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